La maggior parte dei manager considera la logistica come un centro di costo, prima ancora che un centro di servizio. E ciò nonostante le aziende in molti casi non sanno nemmeno a quanto ammontano questi costi o come misurare i loro servizi.

“Misurare la logistica” non è facoltativo: è la base per prendere decisioni consapevoli.

E di questo MAGSISTEM ne è consapevole e negli anni ha sviluppato un sistema di ‘indicatori chiave’ (KPI) col quale ‘tende le redini’ delle proprie prestazioni, soddisfacendo a pieno le richieste dei propri Clienti.

Come si può pretendere di migliorare i propri servizi o di diminuire i propri costi logistici se nemmeno li si conosce con esattezza?

La considerazione più ovvia è che le decisioni spesso vengono prese senza effettuare analisi attente riguardo al loro impatto: è chiaro che in questo modo la probabilità di raggiungere i risultati programmati si abbassa notevolmente.

La logistica rappresenta una parte significativa dei servizi e dei costi di un’azienda e, data la sua complessità ed il suo valore competitivo, avrebbe bisogno, forse più di altre funzioni aziendali, di essere monitorata in modo puntuale e frequente.

Ma quali sono gli indicatori che permettono di monitorare la logistica?

La risposta non è certo unica. MAGSISTEM in questo è attenta a valutare periodicamente la significatività dei propri indici di prestazione (KPI), implementandone dei nuovi quando si dimostra essere necessario.

In linea generale è importante che i Key Performance Indicator (KPI) siano:

• pochi e rilevanti
• semplici e condivisi
• non ambigui
• correlabili

I primi passi da fare verso un sistema di supporto efficace all’attività decisionale e gestionale dei manager aziendali è quello di restituire un ristretto numero di KPI che possano spiegare, con un certo grado di approssimazione, l’andamento complessivo della struttura.

È possibile riassumere l’organizzazione relativa all’architettura del cruscotto di indicatori individuato distinguendo due aree relazionali di interesse:

• external-facing;
• internal-facing.

Rispettivamente, la prima di interfaccia esterna, dai fornitori e verso i clienti, e la seconda di interfaccia interna rivolta ai processi aziendali (operations interne, distinguibili ulteriormente per reparti ed attività svolte).
Il magazzino, infatti, risulta fortemente connesso alle attività interne dell’azienda, nonché dipendente dal trasporto del fornitore e influente sul trasporto al cliente: si spiega così la presenza di KPI le cui primitive derivano da attività di distribuzione parallelamente ad indicatori prettamente interni.
Gli indicatori sono stati classificati in due macro-aree relative ai valori di:

• efficacia;
• efficienza.

Per il magazzino, le leve strategiche in grado di modificare le performance sono:

• livello di servizio, per l’area dell’efficacia (in termini di affidabilità, risposta, flessibilità e qualità);
• produttività del capitale investito, per l’area di efficienza aziendale (in termini di utilizzazione di manodopera e materiali).

Le dimensioni prese in considerazione sono tali da catturare l’intero processo logistico. Per ognuna delle dimensioni sono state poi individuate le rispettive metriche.

Cruscotto Aziendale